Логістика: повне перезавантаження

У своєму інтерв’ю Василь Зенченко – керівник департаменту логістики та закупок ГК «Сузір’я» – торкнувся надзвичайно важливої теми релокацій, поділився своїми думками про майбутнє харківського складу та розповів, яку користь можуть принести активні комунікації зі співробітниками.

– Які ключові зміни відбулися в логістиці країни та її процесах/механізмах за останні місяці?

Повномасштабне вторгнення росії повністю змінило логістику в нашій країні. Якщо говорити про складську інфраструктуру, то за оцінками фахівців на даний момент зруйновано близько 20% складських площ у логістичних комплексах внаслідок бойових дій. Враховуючи, що ми почали цей рік з практично нульовою вакантністю по складах (усі доступні склади були зайняті, а нові планувалися до здачі в другій половині 2022 року), і далі, після початку бойових дій, всі будівельні роботи були призупинені, то вже зараз відчувається збільшення попиту у складах. В регіонах, близьких до районів бойових дій, наразі немає потреби в будівництві нових складів або виробничих приміщень. Тут головна потреба – безпека. Натомість на заході країни відчувається потреба як у якісних професійних складських приміщеннях усіх типів, так і у виробничих приміщеннях, збудованих під конкретного замовника з урахуванням можливості збільшення виробничих потужностей.

У транспортній логістиці також відбулися кардинальні зміни. Зокрема, на зовнішню транспортну логістику сильно вплинуло закриття портів, що в результаті призвело до створення черг з вантажівок на прикордонних переходах довжиною до 30 км. Тут машини стоять тиждень, і це напряму впливає на зростання вартості перевезень. Додаткове навантаження на кордоні створюють гуманітарні вантажі. Для внутрішньої транспортної логістики стало проблемою те, що основний потік товарів йде із заходу країни в центр і на схід. А у зворотний бік везти нічого, бо стоять виробництва і т.д. Відповідно із заходу фура їде заповнена, а назад частина машин повертається порожніми. Як наслідок перевізники закладають вартість пробігу транспорту в обидві сторони у загальну вартість доставки. До того ж зросла вартість пального і в результаті всі вищевказані чинники вплинули на збільшення витрат логістики.

– Головна проблема, з якою зіткнулася компанія, і чи вдалося їі вирішити?

Ключова відмінність нашої компанії на ринку зоотоварів – це наявність широкого асортименту. Ця відмінність стала викликом для логістики з початком бойових дій у країні. З одного боку, у нас стояло завдання  частково перемістити товар у західний регіон країни та диверсифікувати ризики. Це питання вирішено і має свої етапи подальшого поліпшення. І з іншого боку, ми мали відновити постачання широкого асортименту товарів та забезпечити наявність цього товару на складах для наших клієнтів. Це питання ще в роботі, оскільки не всі постачальники встигли відреагувати на наші замовлення і їх частина ще перебуває в обробці. Додатково, з урахуванням змін у нашій логістичній схемі, в роботі є налаштування розподільчої логістики. Ми відкрили нові регіональні склади, і вони повинні мати цільовий запас товару за асортиментом та кількостями, які необхідні для забезпечення запланованих продажів. Вирішення питань поставок товару від постачальників та налаштування розподільчої логістики йде відповідно до складеного плану робіт.

– Релокація – це панічний тренд всіх підприємств чи єдиний спосіб зберегти бізнес?

До початку війни великі логістичні компанії, національні дистриб’ютори та роздрібні мережі мали основні логістичні центри, розташовані у Києві. Звідки, буквально за один день, можна було доставити товар до будь-якої точки країни. Зважаючи на те, що столиця України опинилась де-факто у зоні бойових дій, то приїхати туди і завантажити товар стало проблематично (навіть там, де лише було чутно вибухи). Відтак на заміну централізованій моделі прийшла робота через регіональні склади, оскільки вони є зручними, безпечними та альтернативними варіантами під час форс-мажорних обставин. Завдяки цьому більшість компаній відновили роботу своїх регіональних філій та складів не лише в західному регіоні, а й в усіх містах, де немає активних бойових дій, зокрема в Одесі, Дніпрі та Полтаві. Наша компанія планово йшла до централізованої моделі і, якби не початок бойових дій, то відповідно до довоєнних планів, у липні цього року ми мали б запускати свій новий розподільчий центр під Києвом. Але війна внесла свої корективи, і ми, оцінивши всі ризики, відкрили західну філію на базі складів у Івано-Франківську та Калуші, яка через 3 місяці посилиться додатковим регіональним складом у Львові.

– Як зараз працює харківський склад, як плануєте його подальшу роботу?

Харківський склад – це серце компанії, яке невпинно б’ється і постачає товар до нашої роздрібної мережі Майстер Зоо та клієнтам компанії з першого дня війни завдяки налагодженій роботі співробітників складу, складської та транспортної логістики. На даний момент центральний склад компанії продовжує роботу в режимі 12/7 (12 годин щодня), незважаючи на дуже напружену обстановку та постійні артобстріли у місті. Ми організували кілька сховищ на території складу, куди переходять співробітники в обов’язковому порядку при повітряній тривозі чи будь-якій загрозі ракетного удару. У нас заплановані зміни в структурі складів та повним ходом йдуть роботи з перенесення функції центрального розподільчого центру з Харкова до Києва; але я впевнений, що головна функція складу в Харкові як “Серця Компанії” ніколи не зміниться, та дана група складів продовжить обслуговувати клієнтів компанії у Східному регіоні України.

– Чи змінилися терміни планування роботи? На який строк зараз оптимально будувати плани роботи відділу логістики?

Я не уявляю своєї роботи і свого особистого життя без планування. Ми маємо як короткостроковий, так і довгостроковий плани, але бойові дії в країні внесли свої коригування в плановий процес. У березні вся команда жила в операційному режимі “зараз на зараз” або “сьогодні на сьогодні”. У квітні та травні ми відновили місячне планування, а в червні – вже займалися плануванням на 3-й квартал цього року. В бізнес-планах ми враховуємо війну до кінця року і далі займатимемось квартальним плануванням. Якщо у листопаді-грудні ми побачимо, що воєнні дії продовжуються, то плануватимемо і наступний рік у парадигмі війни.

– Поділіться досвідом, як відбудувати та налагодити процеси в умовах війни?

По-перше, треба дуже багато комунікувати зі своїми співробітниками та підрядниками. Ця комунікація надає дуже широкі можливості. Ви розумієте, що відбувається та що треба робити.

По-друге, треба дбати про безпеку. Керівництво компанії з першого дня бойових дій піклується про безпеку співробітників та їхніх сімей. Якщо ваші люди в безпеці – бізнес зможе працювати.

По-третє, треба вірити, бути сміливим та діяти.

Ми розуміємо, що наша сила – в єдності. Це стосується як країни в цілому, так і кожної компанії та команди логістики зокрема. За ці місяці кожен з наших співробітників довів свою силу духу та бажання йти тільки вперед. І компанія залюбки підтримує таких чудових ініціативних людей.